Henk Sengkey: Sulit Mempertahankan Bisnis Keluarga Hingga Generasi Ketiga

Henk Sengkey

Menjadi pemimpin perusahaan merupakan tantangan besar. Menciptakan pemimpin perusahaan secara profesional merupakan tantangan besar berikutnya yang harus dilakukan para pemimpin perusahaan agar perusahaannya dapat berkembang secara berkelanjutan. Apalagi, yang dipimpinnya merupakan sebuah perusahaan keluarga. Terdapat kontestasi (arena tarik ulur) antara kepentingan keluarga dan kepentingan bisnis secara profesional. Kontestasi ini harus dikelola agar berjalan seiring dengan kebutuhan bisnis untuk tumbuh.

Henk Sengkey memaknai keberlanjutan bisnis keluarga sebagai tantangan cinta (keluarga) dan kerja. “Mengenai keberlanjutan bisnis keluarga merupakan masalah tantangan cinta, yang berarti keluarga, dan pekerjaan,” ujar Henk, pendiri lembaga pengembangan kepemimpinan Principia Learning Lab, dalam acara Leader as Coach Forum (LaC) ke-lima yang diadakan oleh Majalah Swa dan Principa Learning Lab di Ciputra Artpreneur Center.

Penyelenggaraan LaC Forum yang ke-lima kali ini bekerja sama dengan Ciputra dan Rina Ciputra Sastrawinata, ManagingDirector Grup Ciputra, hadir sebagai pembicara. Hadir pula para pemimpin perusahaan lainnya, salah satunya adalah Ilham Akbar Habibie.

Mengutip data dari Kets De Vries yang dipaparkan oleh Henk Sengkey, 95% bisnis di Asia, Timur Tengah, Italia, dan Spanyol, dikontrol oleh keluarga. Sekitar 80% bisnis di Prancis dan Jerman dikontrol oleh keluarga. Begitu juga 60%-70% bisnis di Amerika. Namun hal yang dihadapi oleh pemilik bisnis keluarga adalah sulitnya mempertahankan bisnis keluarganya itu.

Data itu juga menyatakan bahwa 3 dari 10 perusahaan keluarga dapat bertahan hingga ke generasi kedua dan hanya 1 dari 10 perusahaan keluarga yang bisa bertahan hingga ke generasi ketiga. “Sulit untuk mempertahankan bisnis hingga ke generasi ketiga. Namun jia sudah melewati masa itu, maka kemungkinan besar bisnis itu akan mulus jalan ke depannya,” ujar Henk Sengkey.

Jika berkaca pada Indonesia, banyak perusahaan yang sukses karena peran sentral keluarga para pendirinya. Contohnya adalah Nyona Meneer, Sidomuncul, Sari Ayu, Mustika Ratu, dan lainnya. Perusahaan-perusahaan keluarga yang sudah lama berdiri ini terbukti tangguh karena dapat mempertahankan dan mengembangkan perusahaannya. Seiring dengan perkembangannya, perusahaan ini perlu terus mengembangkan kapasitas dalam menghasilkan pemimpin baru agar dapat menjawab tantangan zaman dan melakukan ekspansi yang menjamin keberlanjutan. Isu yang muncul kemudian adalah bagaimana perusahaan mengembangkan pemimpin yang profesional, baik dari kalangan keluarga maupun profesional murni, yang tetap menjaga nilai-nilai keluarga.

Terdapat lima hal atau masalah umum dan dapat diprediksi, lanjut Henk, di perusahaan keluarga, yaitu suksesi; pembiayaan pertumbuahan bisnis dan likuiditas keluarga; menarik, mempertahankan, memotivasi, dan memberikan penghargaan terhadap manajer kunci yang non-keluarga; kompensasi (termasuk anggota keluarga); dan pekerjaan atau jabatan anggota keluarga.

Dalam hal suksesi yang harus dilakukan, Henk menyarankan beberapa hal, yaitu CEO yang masih menjabat harus mempersiapkan dirinya untuk melepaskan jabatannya. Selain itu, sang pemimpin perusahaan harus mempersiapkan bisnisnya dan pengganti dirinya agar siap ketika ditinggalnya. Keluarga juga harus dipersiapkan untuk menghadapi pergantian dirinya dengan mempersiapkan pembagian kepemilikkan keluarga.

Rina Ciputra pun berbagi pengalamannya tentang proses coaching yang dialaminya dalam perusahaan yang dirintis ayahnya itu. Rina mengaku terdapat rentang usia yang cukup jauh antara dirinya dengan ayahnya sebagai pemimpin perusahaan. Hal itu dinilainya sebagai kendala dalam proses belajar. Rina, yang sebelum bergabung dengan Ciputra sempat bergabung dengan Grup Pondok Indah selama kurang lebih satu tahun dan kemudian mengambil gelas Master-nya di luar negeri, mengaku pula banyak belajar dari para direktur di grup perusahaan properti lain di mana ayahnya memiliki saham di dalamnya, misalnya di Grup Pembangunan Jaya.

Rina mengatakan bahwa dirinya sering melakukan diskusi dan berdebat dengan ayahnya. “Agak susah memang bagi orang tua untuk menjadi coach karena ada hubungan emosional,” ungkap Rina. Tulus Santoso, Direktur cum Corporate Secretary Grup Ciputra yang sudah 27 tahun bergabung dengan Ciputra, bercerita ketika pertama kali ia masuk Ciputra. Sebagai profesional murni, saat awal ia bergabung dengan Ciputra, ia sering kerap diajak meeting oleh Ciputra. “Padahal saya tidak mengerti apa yang dibicarakan pada meeting itu,” ujar Tulus seraya mengatakan bahwa cara Ciputra meng-coach adalah dengan learning by doing.

Tidak sedikit perusahaan keluarga yang mengalami konflik antara kepentingan keluarga (love) dan bisnis (work) karena bisnis tidak sepenuhnya dipisahkan dari keluarga. Namun memang, mengutip Sigmund Freud, “Love and work are the cornerstones of our humanness”. (Denoan Rinaldi/EVA)

Sumber